IL FUTURO È COLLABORATIVO
Quanto costa non collaborare?
Il valore che le organizzazioni non sanno di perdere
La collaborazione viene spesso considerata un valore culturale. Ma se fosse anche una delle leve strategiche più importanti per migliorare competitività, innovazione e capacità di generare valore nel tempo?
Il costo che non compare nei bilanci
Quanto costa a un’organizzazione non collaborare?
È una domanda che raramente troviamo nei sistemi di controllo di gestione, nei bilanci o nei piani strategici.
Eppure, se osserviamo il funzionamento quotidiano delle organizzazioni, possiamo individuare numerose situazioni nelle quali la mancata collaborazione genera costi, inefficienze e opportunità perdute.
Pensiamo alle informazioni che rimangono confinate all’interno di singole funzioni.
Alle competenze presenti, ma non valorizzate.
Ai progetti che procedono parallelamente senza incontrarsi.
Alle decisioni prese senza considerare il punto di vista di chi dovrà attuarle.
Oppure alle organizzazioni che affrontano individualmente problemi che potrebbero essere risolti attraverso la condivisione di conoscenze, strumenti e risorse.
Quanto valore potrebbe essere generato se queste energie fossero messe in relazione?
La questione non riguarda soltanto il clima organizzativo o la qualità delle relazioni.
Riguarda la capacità stessa di un’organizzazione di utilizzare efficacemente le risorse di cui dispone e di costruire opportunità che, individualmente, sarebbero difficili da realizzare.
Collaborare non significa semplicemente lavorare insieme
Nelle organizzazioni siamo abituati a parlare di lavoro di squadra, comunicazione interna, partecipazione e condivisione degli obiettivi.
Sono elementi fondamentali.
Ma la collaborazione, se vogliamo considerarla una vera leva strategica, richiede qualcosa di più.
Non basta che le persone siano disponibili a collaborare. È necessario che l’organizzazione sia progettata per favorire la collaborazione.
Possiamo avere professionisti competenti e motivati che operano all’interno di strutture nelle quali gli obiettivi delle diverse funzioni sono scarsamente integrati.
Possiamo chiedere alle persone di condividere informazioni, mantenendo sistemi di valutazione che premiano esclusivamente le performance individuali.
Possiamo dichiarare di voler valorizzare il contributo di tutti, continuando però a concentrare le decisioni senza prevedere adeguati momenti di confronto.
In queste situazioni, la collaborazione rimane affidata prevalentemente alla buona volontà delle persone.
Ma una cultura collaborativa difficilmente può consolidarsi se non trova corrispondenza nei processi, nelle responsabilità e nei modelli decisionali.
È proprio qui che si apre una riflessione interessante: possiamo ripensare il funzionamento delle organizzazioni affinché la collaborazione non rappresenti soltanto un comportamento auspicabile, ma diventi una caratteristica strutturale?
Un esempio: quando condividere significa creare valore
Immaginiamo tre piccole organizzazioni che operano nello stesso territorio.
Ciascuna possiede competenze specifiche, relazioni consolidate e una propria struttura operativa.
Tutte hanno bisogno di investire in innovazione digitale, aggiornamento professionale e sviluppo di nuovi servizi.
Affrontando individualmente queste esigenze, potrebbero incontrare limiti economici, organizzativi o di competenze.
Ma cosa accadrebbe se decidessero di condividere parte delle risorse, sviluppare progetti comuni o costruire servizi complementari?
Potrebbero ridurre alcune duplicazioni, accedere a competenze differenti e sviluppare opportunità che, singolarmente, non sarebbero sostenibili.
Naturalmente, collaborare richiede investimenti, regole, fiducia e capacità di coordinamento.
Non è una soluzione automaticamente conveniente.
Ma l’esempio mostra un elemento fondamentale.
Il valore della collaborazione non coincide soltanto con ciò che possiamo risparmiare. Comprende anche ciò che possiamo costruire insieme e che, da soli, non riusciremmo a realizzare.
Questo principio può essere applicato alle relazioni tra organizzazioni, ma anche ai rapporti tra funzioni, professionisti, soci e stakeholder.
Dalla collaborazione spontanea alla collaborazione organizzata
Se riconosciamo che la collaborazione può generare valore, emerge una seconda domanda.
Come possiamo renderla stabile, intenzionale e verificabile?
La risposta non può limitarsi alla promozione di comportamenti collaborativi.
Occorre intervenire sul modo in cui le organizzazioni definiscono le proprie priorità, coinvolgono le persone, prendono decisioni e valutano i risultati.
È da questa prospettiva che nasce la proposta dell’Associazione Collaboriamo, impegnata nella diffusione di nuovi modelli organizzativi capaci di dare centralità alla collaborazione e alla responsabilità intergenerazionale.
L’associazione promuove il Modello OC – Organizzazione Collaborativa, un modello che propone un linguaggio condiviso tra imprese, istituzioni e Terzo Settore.
L’obiettivo è contribuire allo sviluppo di organizzazioni capaci di rafforzare il senso di comunità, integrare interessi differenti e orientare le proprie scelte verso una prospettiva di medio-lungo periodo.
La proposta parte da una convinzione:
La collaborazione non dovrebbe essere soltanto un valore dichiarato, ma un principio capace di orientare concretamente la governance e le decisioni organizzative.
Per questo il Modello OC introduce strumenti e impegni specifici, che approfondiremo nei prossimi articoli.
Non si tratta di sostituire i modelli organizzativi esistenti con un’unica formula.
Si tratta di proporre un percorso che possa essere adottato da realtà differenti, rispettandone caratteristiche, finalità e specificità.
Perché un’organizzazione dovrebbe diventare più collaborativa?
La risposta potrebbe essere articolata su almeno quattro dimensioni.
1. Migliorare la qualità delle decisioni
Il confronto tra competenze ed esperienze differenti può aiutare a riconoscere rischi, opportunità e conseguenze che un singolo decisore potrebbe non individuare.
Una maggiore partecipazione, quando ben progettata, può arricchire le decisioni senza necessariamente comprometterne l’efficacia.
2. Valorizzare il capitale umano e relazionale
Le persone non contribuiscono alla vita delle organizzazioni soltanto attraverso il ruolo formalmente ricoperto.
Portano conoscenze, esperienze, capacità di innovazione e relazioni.
Riconoscere e mettere in connessione questi contributi può favorire motivazione, apprendimento e sviluppo organizzativo.
3. Utilizzare meglio le risorse
La condivisione di informazioni, competenze e strumenti può contribuire a ridurre duplicazioni e inefficienze.
Ma soprattutto può liberare risorse da destinare a nuovi investimenti, progetti e opportunità.
4. Costruire valore nel tempo
La collaborazione può favorire una maggiore attenzione agli effetti delle decisioni su soggetti differenti.
Questo diventa particolarmente importante quando le scelte di oggi producono conseguenze economiche, sociali e ambientali che si manifesteranno negli anni successivi.
È qui che il tema della collaborazione incontra quello dell’intergenerazionalità, uno degli elementi distintivi del Modello OC.
Questi benefici rappresentano possibilità da costruire, non risultati garantiti.
La loro realizzazione dipende dalla qualità della governance, dagli strumenti adottati e dalla capacità dell’organizzazione di tradurre gli impegni in comportamenti concreti.
La collaborazione non elimina il conflitto. Può aiutarci a governarlo.
È importante chiarire un possibile equivoco.
Un’organizzazione collaborativa non è necessariamente un’organizzazione nella quale tutti sono sempre d’accordo.
La presenza di interessi differenti è fisiologica.
Soci, lavoratori, clienti, fornitori, comunità e altri stakeholder possono avere aspettative diverse e, talvolta, contrastanti.
Collaborare non significa ignorare queste differenze.
Significa riconoscerle e costruire condizioni nelle quali possano essere affrontate attraverso regole, responsabilità e processi decisionali chiari.
La collaborazione, quindi, non è sinonimo di assenza di conflitti.
È anche la capacità di gestire le differenze senza perdere di vista gli obiettivi comuni.
Un principio che riguarda tanto le imprese quanto le organizzazioni pubbliche e del Terzo Settore.
Il futuro è collaborativo. Ma non lo diventerà da solo.
Viviamo in un contesto nel quale le organizzazioni devono affrontare trasformazioni tecnologiche, ambientali, sociali e demografiche sempre più interconnesse.
La complessità di queste sfide rende difficile immaginare soluzioni costruite esclusivamente attraverso competenze e risorse individuali.
La collaborazione può rappresentare una risposta.
Ma perché produca risultati occorre passare dalle intenzioni alle scelte organizzative.
Dalla disponibilità personale alla responsabilità condivisa.
Dalla collaborazione occasionale a processi strutturati.
Dalla ricerca del vantaggio individuale alla capacità di riconoscere anche il valore generato collettivamente.
Il futuro è collaborativo non perché collaborare sia sempre facile, ma perché imparare a farlo in modo efficace può diventare una competenza strategica per le organizzazioni.
Ed è proprio questa la prospettiva che desideriamo esplorare.
Con questo articolo inauguriamo ORGANIZZAZIONI COLLABORATIVE – IL FUTURO È COLLABORATIVO, un percorso di cinque approfondimenti dedicati alle caratteristiche del modello collaborativo e ai vantaggi che può offrire.
Nei prossimi appuntamenti parleremo di governance, valore delle persone, rappresentanza delle future generazioni, pianificazione di lungo periodo e strumenti per rendere concreta e verificabile la collaborazione.
Ma prima di entrare nel merito del modello, vorremmo lasciare una domanda aperta.
Se provassimo a misurare non soltanto quanto costa collaborare, ma anche quanto ci costa non farlo, cambierebbe il modo in cui progettiamo e governiamo le nostre organizzazioni?
Ci piacerebbe conoscere il vostro punto di vista.
Beatrice Bettini Consiglio Direttivo – Associazione Collaboriamo
